هل من المفيد أن تكون مدى الحياة في الشركة؟
قال إليوت هيل عندما عينته شركة الملابس الرياضية رئيسا تنفيذيا الشهر الماضي: “كانت شركة نايكي دائما جزءا أساسيا مني”. لم يكن هذا دورانًا خالصًا. بعد كل شيء، بدأ هيل في شركة نايكي كمتدرب.
ويعد هذا التعيين بمثابة تصويت بالثقة في “الرئيس التنفيذي مدى الحياة”، وهو مجموعة صغيرة من كبار المسؤولين التنفيذيين بما في ذلك ماري بارا من جنرال موتورز؛ ديف مكاي في البنك الكندي RBC؛ ودوغ ماكميلون من وول مارت، الذين ارتقوا في صفوف شركاتهم على مدار سنوات عديدة.
أمضى هيل حياته العملية في شركة نايكي، باستثناء فترة عمله كمدرب في فريق دالاس كاوبويز لكرة القدم الأمريكية. من خلال اختياره ليخلف جون دوناهو، الذي جاء من خلفية تقنية، وكان يقود موقع eBay سابقًا، أشارت الشركة الأمريكية إلى التركيز المتجدد على المنتجات الأساسية والالتزام بثقافتها.
يقول كلوديوس هيلدبراند، المؤلف المشارك لكتاب “الحياة في الشركة” يمكن أن يحققوا مزايا كبيرة للأعمال التجارية دورة حياة الرئيس التنفيذي ومستشار في شركة سبنسر ستيوارت، شركة البحث التنفيذي. “إنهم يعززون الاستمرارية ويعززون الروح المعنوية، حيث يرى الموظفون مسارات واضحة لتقدمهم، مما ينمي الولاء”. لقد أقاموا علاقات مع المساهمين والممولين والعملاء.
ومع ذلك، فإن الخطر يكمن في أن المديرين التنفيذيين الذين أمضوا حياتهم المهنية بأكملها في شركة واحدة قد يكون لديهم رؤية ضيقة ويخنقون الابتكار بسبب عدم التعرض للأفكار والتأثيرات الخارجية.
المعرفة المؤسسية هي أحد الأصول الرئيسية للقادة، كما يقول ماركو أميترانو، الشريك الرئيسي لشركة برايس ووترهاوس كوبرز في المملكة المتحدة، الذي بدأ كخريج في مكتب نيوكاسل التابع لشركة الخدمات المهنية وشق طريقه ليخلف كيفن إليس هذا الصيف. ويقول إن هذه التجربة منحته القدرة على فهم “المنظمة من الداخل إلى الخارج”. أنت تعرف الثقافة وكيف تشعر بها على كل مستوى من مستويات الشركة. يعرف الموظفون أنك تفهم ما يلزم لتحقيق النجاح. . . وهذا يساعد على بناء الثقة والعلاقة”. ويشير إلى أن هذا يعني أيضًا أن القادة ظلوا متواجدين لفترة كافية لرؤية تأثير المبادرات، مما قد يؤدي إلى زيادة المساءلة.
تقول مونيكا هاموري، الأستاذة المشاركة في إدارة الموارد البشرية في كلية IE للأعمال، إن هناك بعض الحالات التي قد يكون فيها القادة ذوو الخبرة الخارجية أكثر فائدة من أولئك الذين نشأوا في المنظمة. وقد تشمل هذه “الشركات التي تحتاج إلى تغييرات استراتيجية عميقة، أو تحول، أو [or] الشركات في الصناعات سريعة التغير “.
ومع ذلك، فإن الشركات التي تقوم بتعيين شخص خارجي يفتقر إلى الخبرة الخاصة بالشركة يمكن أن تقلل من تأثير التعطيل. ويضيف هاموري أنه في بعض الأحيان، يمكن لهؤلاء المعينين زعزعة استقرار فريق الإدارة العليا والمخاطرة “بجلب الروتين والمعرفة التي كانت تعمل بشكل جيد في مؤسسة أخرى ولكنها قد تكون فاشلة تمامًا في سياق الشركة الجديدة”.
تظهر البيانات من شركة ألتراتا أن ربع الرؤساء التنفيذيين الحاليين في مؤشر فاينانشيال تايمز 100 يتم تعيينهم من الخارج، مقارنة بـ 15 في المائة من القادة في مؤشر ستاندرد آند بورز 500.
كانت المدة الأكثر شيوعًا التي قضاها تعيينات الرؤساء التنفيذيين الداخليين في شركتهم تتراوح بين ستة وعشرة أعوام، وفقًا لشركة Altrata. من بين أكبر الشركات الأمريكية، 20 في المائة من الرؤساء التنفيذيين قضوا أكثر من 21 عاما في شركاتهم، في حين أن 7 في المائة في المملكة المتحدة أمضوا تلك الفترة الطويلة. لقد عمل واحد في المائة من الرؤساء التنفيذيين في مؤشر ستاندرد آند بورز 500 في نفس الشركة لأكثر من 41 عامًا.
تقول مايا إيمبيرج من شركة Altrata: “في الولايات المتحدة، هناك عدد كبير من الرؤساء التنفيذيين الذين عملوا في المؤسسة لمدة 30 عامًا قبل أن يتولوا منصب الرئيس التنفيذي”.
وكان معظم هؤلاء الأشخاص يشغلون العديد من الأدوار المختلفة داخل شركاتهم، مما يمنحهم نطاقًا واسعًا من الخبرة التي قد يفتقر إليها الموظفون الخارجيون. على سبيل المثال، عمل هيل في أكثر من عشرة أدوار في شركة Nike، بدءًا من عضو فريق المبيعات المتخصص في الرسومات الرياضية إلى نائب رئيس قسم البيع بالتجزئة العالمي.
“الأكبر في العالم [companies] هائلة، وغالبًا ما تحتوي على منتجات مختلفة جدًا، ولها أسماء تجارية متعددة [and are in] تقول كيمبرلي ويتلر، الأستاذة المشاركة في إدارة الأعمال في كلية داردن للأعمال بجامعة فيرجينيا: “إننا نشهد العديد من البلدان”. “إن فهم مدى تعقيد مثل هذه المنظمة هو الأفضل إذا كان لديك خبرة واسعة في مناطق جغرافية ووظائف مختلفة.”
يشير دنكان وانبلاد، الرئيس التنفيذي لشركة أنجلو أمريكان، الذي عمل في مجموعة التعدين لأكثر من 30 عاما، إلى تجاربه الخاصة في “مجموعة متنوعة من الأدوار، وفي بلدان مختلفة”. وقد شملت مسيرته المهنية تطوير الاستراتيجيات والأعمال الرائدة وشغل مناصب في أعمال المعادن التابعة للشركة في أمريكا الجنوبية وجنوب أفريقيا، بالإضافة إلى مجموعة من الأدوار الهندسية والمشاريع في وقت سابق من حياته المهنية. ويقول إن هذا منحه “الفرصة للعمل جنبًا إلى جنب والتعلم من زملاء متنوعين يتمتعون بمجموعة هائلة من المهارات والخبرات”.
ويضيف: «الخبرة المتنوعة أمر بالغ الأهمية [for a leader]نعم، ولكن من الممكن تمامًا الحصول على هذا في شركة واحدة.
يبحث بعض الرؤساء التنفيذيين عن فرص أخرى لاكتساب خبرة خارجية. يقول روي توايت، الرئيس التنفيذي لشركة الهندسة IMI، الذي انضم إلى برنامج الخريجين في الشركة في عام 1988 وعمل في أسواق من بينها الولايات المتحدة والمملكة المتحدة والسويد: “عليك أن تجد طرقًا لتجربة شركات أخرى”. ويشير إلى الفترة التي قضاها كمدير غير تنفيذي في مجلس إدارة شركة Halma، وهي شركة تكنولوجيا تعمل في مجال السلامة والرعاية الصحية. وقد أنشأ أيضًا شبكات، بما في ذلك العثور على مرشدين، وهو جزء من مجموعة مكونة من 11 مديرًا تنفيذيًا “يجتمعون معًا على أساس ربع سنوي لمعرفة ما إذا كانوا يستثمرون أم لا”. [in the] الأشياء الصحيحة”.
ويقول توايت، الذي واصل تطويره المهني في جامعتي كامبريدج وهارفارد، إن التعليم هو حافز آخر.
يشير هاموري إلى أهمية استكمال الرئيس التنفيذي بفريق إدارة عليا يتمتع بخلفية أكثر تنوعًا. وتقول: “يمكن للمديرين التنفيذيين الذين لديهم انتماءات سابقة في مجال الصناعة أو الشركة أن يساعدوا في موازنة مجموعة المهارات التي يتمتع بها الرئيس التنفيذي الذي نشأ في شركة واحدة”. قد تأتي وجهات نظر جديدة أيضًا من العملاء أو الموظفين. يقول أميترانو: “الموظفون غالبًا ما يكونون الأفضل في تحدي الأمور أو رؤيتها بشكل مختلف”. ومع أخذ ذلك في الاعتبار، قام بتأسيس فريق رسمي لقيادة الظل، يتكون من 12 فردًا من مختلف الرتب داخل الشركة، لإدخال آراء الموظفين في قرارات مجلس الإدارة.
لا يزال البعض يجادل بأن أفضل طريقة للتقدم في الحياة المهنية هي التنقل بين الشركات. منذ أكثر من 10 سنوات، شارك ريد هوفمان، مؤسس LinkedIn، في تأليف مقال قال فيه: “لا يمكن أن يكون لديك شركة رشيقة إذا منحت الموظفين عقودًا مدى الحياة – وأفضل الأشخاص لا يريدون صاحب عمل واحد مدى الحياة على أي حال”. “. يعد التنقل بين الوظائف طريقة واضحة لزيادة الراتب وتسريع عملية الترقية.
يقول آر جيه بانيستر، الشريك في شركة Farient Advisors، الشركة الاستشارية للأجور التنفيذية، إن الخطر الذي يواجه الموظفين المخضرمين في الشركات هو أنه “إذا كان شخص ما في مؤسسة لفترة من الوقت، فقد يتم تصويره في صورة نمطية. قد لا تراهم بالضرورة كأفراد [but] الشخص الذي كانوا عليه عند تعيينهم. قد يضطر الفرد إلى المغادرة لإثبات نفسه.
لكن مناصري الرؤساء التنفيذيين يقولون إن البقاء في الشركة يؤدي إلى تراكم رأس المال الاجتماعي ويساعد المديرين التنفيذيين على اكتساب المهارات اللازمة لإدارة المؤسسة.
عندما كان توايت أصغر سناً، تلقى نصيحة بسيطة وهي “بناء مهنة. إذا واجهتك مشكلة وشعرت أنك تعلمت قدر الإمكان، ففكر في الانتقال.
يقول إن الباحثين عن الكفاءات اتصلوا به على مر السنين ولكن “فكروا”. [IMI] كان نوع الشركة التي من شأنها أن تعترف [doing a good job]. إذا ذهبت إلى مكان آخر، عليك تطوير سمعتك، والبدء من جديد. العشب ليس دائمًا أكثر خضرة.”
اكتشاف المزيد من موقع تجاربنا
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.